Ein Verkaufstraining für eine einzelne Gruppe lässt sich vergleichsweise einfach kalkulieren. Bei einer unternehmensweiten Vertriebsqualifizierung mit mehreren Teilnehmergruppen, Standorten und Trainern funktioniert diese Logik nicht mehr.
Zum eigentlichen Training kommen je nach Vorhaben Konzeption, Pilotierung, Trainerbriefing, Projektleitung, Reiseaufwand, Transfermaßnahmen oder Auswertung hinzu. Gleichzeitig können vorhandene Konzepte, digitale Lernformate und eine durchdachte Rolloutplanung den Aufwand reduzieren.
Deshalb können zwei Qualifizierungsprojekte mit jeweils 200 Teilnehmenden völlig unterschiedliche Budgets erfordern.
Für eine erste Kalkulation ist die Frage
„Wie hoch ist der Tagessatz eines Trainers?“
daher weniger hilfreich als:
„Welche Leistungen und Ressourcen benötigen wir für das gesamte Qualifizierungsprojekt?“
Planen Sie ein umfangreiches Programm mit mehreren Gruppen, Trainern oder Standorten, finden Sie auf der Seite Unternehmensweite Vertriebsqualifizierung weitere Informationen zu Projektstruktur, möglichen Abläufen und meiner Rolle.
Das Wichtigste in Kürze
- Einen allgemeingültigen Preis pro Teilnehmer oder Trainingstag gibt es bei größeren Qualifizierungsprogrammen nicht.
- Für die Durchführung ist häufig die Zahl der Trainingsgruppen wichtiger als die reine Teilnehmerzahl.
- Analyse, Konzeption, Pilotierung, Trainerbriefing und Projektleitung sind eigene Kostenblöcke und sollten nicht im Trainingstag „versteckt“ werden.
- Ein kurzer Umsetzungszeitraum kann zusätzliche Trainerkapazitäten und damit einen höheren organisatorischen Aufwand erfordern.
- Blended Learning kann Reise- und Präsenzaufwand reduzieren, verursacht aber gegebenenfalls eigene Konzeptions-, Produktions- oder Plattformkosten.
- Neben externen Projektkosten gehören auch interne Arbeitszeit, Reisezeiten und die Beteiligung von Führungskräften in eine vollständige Budgetbetrachtung.
Die Kurzformel für die Budgetplanung
Das Gesamtbudget einer unternehmensweiten Vertriebsqualifizierung lässt sich vereinfacht in folgende Bestandteile zerlegen:
Gesamtbudget = einmalige Projektkosten + Durchführungskosten + Projektsteuerung + Transfer und Evaluation + Reise- und Technikkosten + interne Aufwände
Nicht jedes Projekt benötigt jeden Kostenblock im gleichen Umfang. Die Struktur hilft jedoch, relevante Aufwände frühzeitig sichtbar zu machen.
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Warum es keinen seriösen Pauschalpreis pro Teilnehmer gibt
Eine Zahl wie „Kosten pro Teilnehmer“ wirkt zunächst übersichtlich. Für die Planung eines größeren Vertriebsprogramms ist sie jedoch nur eingeschränkt geeignet.
Ein Teil der Kosten entsteht unabhängig davon, ob später 150 oder 250 Personen teilnehmen. Das gilt beispielsweise für die Entwicklung einer Lernarchitektur, Trainerunterlagen oder die Pilotierung eines neuen Konzepts.
Andere Kosten hängen vor allem von der Zahl der Gruppen ab.
240 Teilnehmende können beispielsweise in zwölf Gruppen mit jeweils 20 Personen oder in 20 kleineren Gruppen aufgeteilt werden. Die Teilnehmerzahl bleibt gleich, der Durchführungsaufwand unterscheidet sich erheblich.
Hinzu kommen Faktoren wie:
- Zahl und Lage der Standorte
- unterschiedliche Zielgruppen
- benötigte Sprachen
- gewünschter Projektzeitraum
- Präsenz- und Onlineanteile
- vorhandene Konzepte
- notwendige Trainerkapazitäten
- interne Projektleistungen
Ein Preis pro Teilnehmer kann am Ende eines Projekts als Kennzahl berechnet werden. Für die eigentliche Budgetplanung sollte zunächst die Projektarchitektur betrachtet werden.
Welche Kostenblöcke bei einer Vertriebsqualifizierung entstehen können
1. Auftragsklärung und Analyse
Vor der Konzeption muss geklärt werden, welches Verhalten sich im Vertriebsalltag verändern soll.
Je nach Ausgangslage können dazu Gespräche mit Geschäftsführung, Vertriebsleitung, Personalentwicklung oder Führungskräften gehören. Vorhandene Trainingsunterlagen, Gesprächsleitfäden, Vertriebsprozesse oder typische Kundenfälle können ebenfalls einbezogen werden.
Der notwendige Aufwand ist sehr unterschiedlich.
Ein Unternehmen mit einem klar beschriebenen Zielbild und vorhandenen Vertriebsstandards startet an einer anderen Stelle als eine Organisation, in der zunächst geklärt werden muss, welche Probleme durch die Qualifizierung überhaupt bearbeitet werden sollen.
Aus meiner Erfahrung lohnt es sich, diesen Schritt nicht künstlich groß zu machen. Gleichzeitig kann eine zu oberflächliche Auftragsklärung später teuer werden, wenn Konzepte entwickelt und Trainings geplant werden, die am eigentlichen Bedarf vorbeigehen.
2. Konzeption und Lernarchitektur
Bei einem einzelnen Seminar lässt sich häufig auf ein bestehendes Trainingskonzept zurückgreifen.
Ein unternehmensweites Programm kann darüber hinaus benötigen:
- einen gemeinsamen fachlichen Kern
- unterschiedliche Lernwege für einzelne Zielgruppen
- unternehmensbezogene Fallbeispiele
- angepasste Übungen
- Trainerunterlagen
- Transferaufgaben
- Materialien für Führungskräfte
- digitale Lernbausteine
- Regeln für zulässige Anpassungen
Je mehr davon neu entwickelt werden muss, desto höher ist der einmalige Konzeptionsaufwand.
Soll nicht nur ein zeitlich begrenztes Programm umgesetzt, sondern eine dauerhafte Lernarchitektur aufgebaut werden, verändert sich die Aufgabenstellung. Wie Kompetenzmodelle, Lernstufen und Lernwege miteinander verbunden werden können, erläutert der Ratgeber „Vertriebsakademie aufbauen und Lernwege entwickeln“.
3. Pilotierung
Bei neuen oder stark angepassten Programmen kann eine Pilotphase sinnvoll sein.
Sie verursacht zunächst zusätzlichen Aufwand. Dieser Aufwand erfüllt jedoch eine andere Funktion als ein regulärer Trainingstag: Der Pilot soll Schwächen erkennen, bevor dieselben Probleme in zahlreichen Gruppen auftreten.
Geprüft werden können beispielsweise:
- Verständlichkeit der Inhalte
- Qualität der Übungen
- Passung der Praxisfälle
- zeitlicher Ablauf
- Unterschiede zwischen Zielgruppen
- Transferaufgaben
- notwendige Hinweise für spätere Trainer
Anschließend wird entschieden, ob das Konzept freigegeben, verändert, erneut getestet oder grundsätzlich neu ausgerichtet wird.
Wirtschaftlich betrachtet ist ein Pilot deshalb eine Form der Risikoreduzierung.
4. Trainerbriefing und Vorbereitung mehrerer Trainer
Sobald mehrere Trainer dasselbe Programm durchführen, entsteht ein eigener Vorbereitungsaufwand.
Ein Versand von Präsentationen und Arbeitsblättern reicht bei einem anspruchsvollen Rollout nicht aus.
Die eingesetzten Trainer sollten unter anderem wissen:
- welches Ziel der Auftraggeber verfolgt
- welche Inhalte verbindlich sind
- welche Anpassungen erlaubt bleiben
- wie Übungen durchgeführt werden
- welche Besonderheiten einzelne Zielgruppen haben
- wie Rückmeldungen dokumentiert werden
- wer Änderungen freigibt
Je nach Projekt können gemeinsame Briefings, Probedurchläufe oder Hospitationen sinnvoll sein.
Auch mögliche Vertretungstrainer sollten das Konzept kennen, bevor ein Ausfall eintritt.
5. Durchführung
Die eigentlichen Trainings bilden meist den sichtbarsten Kostenblock.
Für seine Berechnung sind vor allem relevant:
- Zahl der Trainingsgruppen
- Dauer je Gruppe
- Gruppengröße
- Präsenz- oder Onlineformat
- Zahl der parallel eingesetzten Trainer
- benötigte Sprachen
- besondere fachliche Anforderungen
Entscheidend ist deshalb nicht nur:
Wie viele Menschen sollen qualifiziert werden?
Mindestens ebenso wichtig ist:
In wie viele Gruppen werden diese Menschen aufgeteilt?
6. Projektleitung und Rolloutsteuerung
Bei mehreren Gruppen, Trainern und Standorten wird Organisation selbst zu einer Projektleistung.
Dazu können gehören:
- Terminplanung
- Trainerdisposition
- Abstimmung mit Standorten
- Bereitstellung aktueller Unterlagen
- Organisation von Ersatzterminen
- zentrale Steuerung von Änderungen
- Auswertung von Trainerfeedback
- Vorbereitung von Steuerungsgesprächen
- Eskalation bei Termin- oder Qualitätsproblemen
Aus meiner Erfahrung wird dieser Aufwand in ersten Budgetüberlegungen häufig unterschätzt. Die Trainingstage sind sichtbar und leicht zählbar. Projektleitung findet dagegen zwischen den Terminen statt und fällt gerade dann kaum auf, wenn sie gut funktioniert.
Wie Trainerkapazitäten, Vertretungen, Pilotierung und Projektsteuerung bei einem größeren Vorhaben zusammenspielen, zeigt der Ratgeber „Trainingsrollout mit mehreren Trainern und Standorten planen“.
7. Transfer und Evaluation
Ein Qualifizierungsprogramm sollte nicht mit dem letzten Trainingstag enden.
Mögliche Transfermaßnahmen sind beispielsweise:
- konkrete Praxisaufgaben
- Führungskräftegespräche
- kurze Live-Online-Follow-ups
- Arbeit an realen Kundenfällen
- Lernpartnerschaften
- digitale Erinnerungsimpulse
- Coaching oder Hospitationen
Auch die Auswertung benötigt Ressourcen.
Je nach Zielsetzung können Teilnehmerfeedback, Lernfortschritt, beobachtbares Verhalten, Transferfälle, Prozessdaten oder ausgewählte Vertriebskennzahlen betrachtet werden.
Nicht jede theoretisch denkbare Messung ist sinnvoll. Der Aufwand sollte zur Bedeutung des Projekts und zu den verfügbaren Daten passen.
8. Reise, Übernachtung und Technik
Bei Präsenztrainings können zusätzlich entstehen:
- Fahrtkosten
- Übernachtungen
- gegebenenfalls Reisezeiten
- regionale Transfers
- Räume und Veranstaltungstechnik
Digitale Formate vermeiden einen Teil dieser Kosten, sind aber nicht automatisch kostenlos.
Je nach Projekt können Aufwände anfallen für:
- Entwicklung digitaler Module
- Video- oder Audioproduktion
- Lernplattformen
- technische Administration
- Lizenzgebühren
- Aktualisierung vorhandener Inhalte
Ein bereits vorhandenes Lernmanagementsystem kann den Aufwand reduzieren.
Die wichtigsten Kostentreiber
Zahl der Trainingsgruppen
Die Gruppenzahl ist einer der wichtigsten Kostentreiber.
Ein Beispiel:
240 Teilnehmende werden in zwölf Gruppen eingeteilt.
Bei zwei Trainingstagen pro Gruppe entstehen:
12 Gruppen × 2 Tage = 24 Durchführungstage
Werden dieselben 240 Personen dagegen in 20 kleineren Gruppen qualifiziert:
20 Gruppen × 2 Tage = 40 Durchführungstage
Die Teilnehmerzahl hat sich nicht verändert. Die Zahl der Trainingstage dagegen deutlich.
Kleinere Gruppen können bei intensiven Gesprächssimulationen und persönlichem Feedback fachlich sinnvoll sein. Die Gruppengröße sollte deshalb nicht allein nach Kosten festgelegt werden.
Unterschiedliche Zielgruppen
Außendienst, Vertriebsinnendienst, Key Account Management und Führungskräfte arbeiten in unterschiedlichen Situationen.
Eine gemeinsame Lernarchitektur kann zwar verbindliche Standards schaffen. Häufig benötigen die Gruppen jedoch eigene Übungen, Praxisfälle oder Vertiefungen.
Je größer die Unterschiede, desto höher kann der Konzeptionsaufwand werden.
Standorte und Regionen
Auch die geografische Struktur beeinflusst das Budget.
Zwölf Standorte in einer Region lassen sich anders organisieren als zwölf Niederlassungen über Deutschland, Österreich und die Schweiz verteilt.
Relevant sind unter anderem:
- Reiseentfernungen
- Übernachtungen
- regionale Trainerverfügbarkeit
- Zahl paralleler Termine
- interne Reisezeiten der Teilnehmenden
Eine gute Planung versucht, Wege sinnvoll zu bündeln, ohne Trainer ausschließlich nach geografischer Nähe auszuwählen.
Projektlaufzeit und Parallelität
Ein kurzer Projektzeitraum spart nicht automatisch Kosten.
Müssen viele Gruppen gleichzeitig starten, werden mehr Trainer parallel benötigt. Dadurch steigen gegebenenfalls Aufwand für Trainerbriefing, Abstimmung, Qualitätssicherung und Vertretung.
Eine längere oder gestaffelte Durchführung kann mit weniger Trainern auskommen und ermöglicht es, Erfahrungen aus frühen Gruppen kontrolliert zu nutzen.
Umgekehrt kann eine schnelle Umsetzung geschäftlich sinnvoll sein, wenn neue Vertriebsstandards kurzfristig im gesamten Unternehmen benötigt werden.
Die wirtschaftlich beste Laufzeit ergibt sich deshalb nicht allein aus dem Trainerhonorar.
Vorhandene Konzepte und Materialien
Ein vorhandenes Trainingskonzept kann Aufwand sparen.
Dafür sollte geprüft werden:
- Sind die Lernziele noch aktuell?
- Passen die Inhalte zu allen Zielgruppen?
- Sind Übungen ausreichend beschrieben?
- Können mehrere Trainer damit arbeiten?
- Existieren Regeln für Anpassungen?
- Sind Transfermaßnahmen vorgesehen?
- Sind die Unterlagen in der benötigten Sprache vorhanden?
Materialien reduzieren nur dann Kosten, wenn sie tatsächlich weiterverwendet werden können.
Benötigte Sprachen
Mehrsprachige Projekte können zusätzlichen Aufwand verursachen.
Neben der Durchführung sind unter Umständen Übersetzung, sprachliche Anpassung von Fallbeispielen und Trainerunterlagen sowie die Auswahl geeigneter Trainer zu berücksichtigen.
So lässt sich ein Projektbudget Schritt für Schritt aufbauen
Eine erste Budgetplanung muss noch kein detailliertes Angebot ersetzen.
Sie sollte jedoch sichtbar machen, wo Kosten entstehen können.
Schritt 1: Projektvolumen bestimmen
Zunächst werden die grundlegenden Größen erfasst:
- Teilnehmerzahl
- Teilnehmergruppen
- gewünschte Gruppengröße
- Zahl der Gruppen
- Standorte
- Projektzeitraum
- Sprachen
- mögliche Lernformate
Damit lässt sich der voraussichtliche Umfang der Durchführung einschätzen.
Schritt 2: Einmalige Projektkosten erfassen
Hierzu können gehören:
- Analyse
- Grobkonzeption
- Feinkonzeption
- Entwicklung von Unterlagen
- Pilotierung
- Trainerleitfäden
- Vorbereitung digitaler Inhalte
Diese Kosten entstehen überwiegend vor oder zu Beginn des Rollouts.
Schritt 3: Variable Durchführungskosten kalkulieren
Dieser Block wächst stärker mit Zahl und Dauer der Gruppen.
Zu berücksichtigen sind beispielsweise:
- Trainingstage
- Live-Online-Module
- Follow-ups
- Coachingtermine
- Trainerreisen
- Übernachtungen
Schritt 4: Projektsteuerung berücksichtigen
Je komplexer das Vorhaben, desto wichtiger wird dieser Block.
Dazu zählen beispielsweise Trainerplanung, Terminänderungen, Abstimmungen, Qualitätssteuerung und Projektberichte.
Schritt 5: Interne Aufwände ergänzen
Eine vollständige wirtschaftliche Betrachtung endet nicht bei der Rechnung des externen Anbieters.
Auch das Unternehmen setzt Zeit und Ressourcen ein.
Schritt 6: Annahmen und Risiken dokumentieren
Budgetplanungen beruhen auf Annahmen.
Beispielsweise:
- Wie viele Gruppen werden tatsächlich benötigt?
- Welche Standorte stehen fest?
- Wie viele Teilnehmer fallen aus oder wechseln Termine?
- Wie viele Konzeptionsschleifen sind erforderlich?
- Bleibt der gewünschte Zeitplan bestehen?
- Können interne Freigaben rechtzeitig erfolgen?
Je klarer diese Annahmen dokumentiert sind, desto leichter lassen sich spätere Budgetabweichungen erklären.
Modellrechnung: 240 Teilnehmende, 20 Gruppen und fünf Monate
Das folgende Beispiel zeigt bewusst keine Europreise. Es soll verdeutlichen, wie ein Projekt strukturell kalkuliert werden kann.
Ein Unternehmen möchte rund 240 Vertriebsmitarbeiter an mehreren Standorten innerhalb von fünf Monaten qualifizieren.
Geplant sind 20 Trainingsgruppen.
Jede Gruppe erhält zwei Trainingstage.
Durchführung
Die reine Durchführung ergibt:
20 Gruppen × 2 Trainingstage = 40 Trainingstage
Würde ausschließlich mit diesen 40 Tagen gerechnet, blieben wesentliche Projektleistungen unberücksichtigt.
Einmalige Leistungen vor dem Rollout
Zusätzlich können beispielsweise notwendig sein:
Analyse und ZielklärungInterviews, Sichtung vorhandener Unterlagen und Abstimmung der gewünschten Verhaltensänderungen.
KonzeptionAnpassung oder Entwicklung von Lernzielen, Übungen, Praxisfällen und Transfermaßnahmen.
PilotierungDurchführung einer Pilotgruppe, Auswertung und Überarbeitung.
TrainerbriefingVorbereitung der eingesetzten Trainer auf das gemeinsame Konzept.
Laufende Leistungen während des Rollouts
ProjektleitungTrainerplanung, Terminsteuerung, Änderungen, Rückmeldungen und Abstimmungen.
QualitätssicherungPrüfung wiederkehrender Fragen, zentrale Freigabe notwendiger Änderungen und gegebenenfalls zusätzliche Trainerbriefings.
TransferPraxisaufgaben, Führungskräftegespräche und mögliche Follow-up-Formate.
AuswertungRückmeldungen, Lernfortschritt und ausgewählte Beobachtungs- oder Prozessdaten.
Weitere Aufwände
Hinzu kommen je nach Projekt:
- Reisen
- Übernachtungen
- Räume
- digitale Plattformen
- technische Leistungen
- interne Projektzeit
Damit besteht das Projektbudget nicht nur aus:
40 Trainingstagen
sondern aus:
einmaligen Projektkosten + 40 Durchführungstagen + laufender Projektsteuerung + Transfer und Evaluation + Nebenkosten + internen Ressourcen
Genau diese Trennung macht eine Budgetplanung belastbar.
Welche Stellschrauben das Budget beeinflussen können
Kostenoptimierung sollte nicht bedeuten, wichtige Projektleistungen ersatzlos zu streichen.
Sinnvoller ist die Frage:
Welche Leistung benötigen wir in welcher Intensität?
Präsenzzeiten gezielt einsetzen
Nicht jedes Wissen muss in einem Präsenzseminar vermittelt werden.
Produktinformationen, Prozesse oder Grundlagen können gegebenenfalls digital vorbereitet werden.
Präsenzzeit steht anschließend stärker für:
- Gesprächssimulationen
- schwierige Praxisfälle
- Verhandlungssituationen
- individuelles Feedback
zur Verfügung.
Onlineformate für geeignete Aufgaben nutzen
Live-Online-Module können besonders für standortübergreifende Vorbereitung, Vertiefung und Follow-ups interessant sein.
Sie reduzieren Reiseaufwand, benötigen aber ebenfalls Konzeption, Moderation und geeignete Gruppengrößen.
Standorte regional bündeln
Mehrere Trainings in derselben Region können Reiseaufwand reduzieren.
Dabei sollte die fachliche Eignung des Trainers weiterhin Vorrang haben.
Vorhandene Materialien nutzen
Bestehende Unterlagen müssen nicht automatisch neu entwickelt werden.
Eine gezielte Überarbeitung kann wirtschaftlicher sein als eine vollständige Neuentwicklung.
Interne und externe Kompetenzen sinnvoll kombinieren
Internes Produkt- und Prozesswissen kann durch eigene Fachkräfte vermittelt werden, während externe Trainer beispielsweise Gesprächsführung, Verhandlung oder Führung übernehmen.
Ein Mischmodell kann wirtschaftlich sinnvoll sein, sofern Verantwortlichkeiten und Qualitätsstandards klar geregelt sind.
Rollout gestaffelt durchführen
Eine gestaffelte Umsetzung kann den Bedarf an parallel verfügbaren Trainern reduzieren.
Gleichzeitig können Erkenntnisse aus frühen Gruppen in spätere Durchgänge einfließen.
Ob dies wirtschaftlich sinnvoller ist als ein schneller paralleler Rollout, hängt von den geschäftlichen Zielen und dem gewünschten Veränderungstempo ab.
Blended Learning: Wann ein Formatmix wirtschaftlich sinnvoll ist
Blended Learning bedeutet nicht, möglichst viele Formate miteinander zu kombinieren.
Jedes Format sollte eine erkennbare Aufgabe übernehmen.
Ein möglicher Lernweg könnte beispielsweise so aussehen:
- digitale Vorbereitung
- kurzer Live-Online-Auftakt
- Präsenztraining für intensive Übungen
- Praxisphase im Arbeitsalltag
- Online-Follow-up
- Transfergespräch mit der Führungskraft
Dadurch verändern sich Reise-, Präsenz- und Abwesenheitszeiten.
Gleichzeitig können zusätzliche Aufwände für digitale Inhalte oder Technik entstehen.
Die wirtschaftliche Frage lautet deshalb nicht:
„Ist Online günstiger als Präsenz?“
Sondern:
„Welches Format erfüllt den jeweiligen Lernzweck mit angemessenem Aufwand?“
Interne Kosten nicht vergessen
Arbeitszeit der Teilnehmenden
Während eines Trainings stehen Vertriebsmitarbeiter nicht oder nur eingeschränkt für ihre reguläre Arbeit zur Verfügung.
Bei mehreren hundert Teilnehmenden kann die Summe dieser Zeiten wirtschaftlich erheblich sein.
Das spricht nicht gegen Qualifizierung. Es spricht dafür, Lernzeiten bewusst zu gestalten.
Reisezeiten der Teilnehmenden
Zentrale Veranstaltungen können Reise- und Übernachtungsaufwand auf Teilnehmerseite erzeugen.
Manchmal ist es wirtschaftlicher, Trainer regional einzusetzen. In anderen Situationen ist ein gemeinsamer zentraler Termin sinnvoll.
Beteiligung der Führungskräfte
Führungskräfte können vor und nach Trainings wichtige Transferaufgaben übernehmen.
Dazu gehören beispielsweise:
- Erwartungen klären
- konkrete Entwicklungsziele vereinbaren
- Praxisfälle besprechen
- Verhalten beobachten
- kurze Transfergespräche führen
Diese Arbeitszeit gehört zum Programm.
Interne Projektleitung
Auch wenn ein externer Anbieter die operative Projektsteuerung übernimmt, benötigt das Unternehmen eigene Ansprechpartner und Entscheidungswege.
Beteiligt sein können beispielsweise:
- Vertriebsleitung
- Personalentwicklung
- Einkauf
- IT
- Fachverantwortliche
- Betriebsrat
- regionale Führungskräfte
Unklare Zuständigkeiten verursachen nicht nur Verzögerungen, sondern häufig auch zusätzlichen Aufwand.
Wie aus der Budgetplanung eine belastbare Projektanfrage wird
Steht die erste Projektstruktur fest, kann daraus eine Ausschreibung oder Projektanfrage entwickelt werden.
Dabei sollten nicht möglichst viele Methoden vorgeschrieben werden. Wichtiger ist, dass Anbieter dieselbe Ausgangssituation und denselben Leistungsrahmen kennen.
So lassen sich unterschiedliche Lösungsvorschläge später sinnvoll beurteilen.
Wie Sie Anforderungen formulieren, Leistungen vergleichbar machen und geeignete Anbieter prüfen, erläutert der Ratgeber „Vertriebstraining ausschreiben und Anbieter auswählen“.
Welche Angaben für eine erste Budgeteinschätzung benötigt werden
Für eine erste fachliche Einordnung müssen noch keine vollständigen Ausschreibungsunterlagen vorliegen.
Hilfreich sind vor allem folgende Informationen:
Teilnehmer und Zielgruppen
- ungefähre Teilnehmerzahl
- beteiligte Funktionen
- Erfahrungsstufen
- gewünschte Gruppengröße
Standorte und Regionen
- Zahl der Standorte
- regionale Verteilung
- mögliche zentrale Trainingsorte
- internationale Anforderungen
Zeitraum
- gewünschter Start
- geplante Laufzeit
- notwendige Parallelität
- mögliche Trainingstage
Ziel des Programms
- gewünschte Verhaltensänderung
- relevante Vertriebsthemen
- bestehende Standards
- vorhandene Trainingskonzepte
Lernformate
- Präsenz
- Live Online
- Selbstlernen
- vorhandene Lernplattform
Erwartete Projektleistungen
- Analyse
- Konzeption
- Pilotierung
- Trainerbriefing
- Durchführung
- Projektleitung
- Transfer
- Evaluation
Aus diesen Angaben lässt sich die Projektstruktur ausreichend weit ableiten, um die nächsten Kalkulationsschritte vorzubereiten.
Häufige Fragen zu Kosten und Budget
Was kostet eine unternehmensweite Vertriebsqualifizierung pro Teilnehmer?
Ein allgemeingültiger Preis pro Teilnehmer lässt sich nicht seriös nennen. Viele Kosten hängen stärker von Gruppenzahl, Standorten, Konzeptionsaufwand und Projektstruktur ab als von der reinen Teilnehmerzahl.
Ein Teilnehmerpreis kann nach Erstellung einer Gesamtkalkulation als zusätzliche Kennzahl berechnet werden.
Warum ist die Zahl der Gruppen für das Budget so wichtig?
Jede zusätzliche Gruppe erzeugt gegebenenfalls weitere Trainings-, Reise- und Organisationsaufwände.
200 Teilnehmende in zehn Gruppen verursachen daher einen anderen Durchführungsaufwand als dieselben 200 Personen in 20 Gruppen.
Kann ein vorhandenes Trainingskonzept Kosten reduzieren?
Ja. Voraussetzung ist, dass das Konzept fachlich aktuell ist und sich für die vorgesehenen Zielgruppen und Trainer verwenden lässt.
Unter Umständen müssen nur einzelne Teile angepasst werden. In anderen Fällen ist eine stärkere Überarbeitung notwendig.
Verursacht eine Pilotphase nicht unnötige Zusatzkosten?
Eine Pilotierung erzeugt zunächst Aufwand. Ihr Zweck besteht jedoch darin, Schwächen vor dem vollständigen Rollout zu erkennen.
Je größer die Zahl späterer Trainingsgruppen ist, desto relevanter wird dieses Argument.
Ist Live-Online-Training günstiger als Präsenztraining?
Häufig sinken Reise- und Übernachtungskosten. Daraus folgt jedoch nicht automatisch ein niedrigeres Gesamtbudget.
Konzeption, Trainerzeit und gegebenenfalls Technik bleiben erforderlich. Außerdem muss das Format zum Lernziel passen.
Warum kostet Projektleitung zusätzlich?
Bei mehreren Gruppen und Standorten müssen Termine, Trainer, Unterlagen, Änderungen, Rückmeldungen und Ausfälle koordiniert werden.
Diese Aufgaben entstehen unabhängig davon, ob sie als eigene Position im Angebot ausgewiesen werden. Werden sie nicht vom Anbieter übernommen, fallen sie häufig intern an.
Sollte bereits bei der Anfrage ein Budgetrahmen genannt werden?
Ein realistischer Budgetrahmen kann hilfreich sein, wenn unterschiedliche Projektvarianten möglich sind.
Dadurch kann ein Anbieter beispielsweise unterscheiden, welche Leistungen unverzichtbar sind und welche Ergänzungen optional geplant werden können.
Ist noch kein Budgetrahmen vorhanden, sollten zumindest Teilnehmerzahl, Gruppen, Standorte, Zeitraum und gewünschte Leistungen möglichst konkret beschrieben werden.
Sind kleinere Trainingsgruppen grundsätzlich besser?
Nein. Kleinere Gruppen bieten mehr Raum für Übungen und persönliches Feedback, erhöhen jedoch die Zahl notwendiger Termine.
Die geeignete Gruppengröße hängt von Lernziel, Methode und Teilnehmerstruktur ab.
Wie viel Vorlauf sollte bei der Budgetplanung berücksichtigt werden?
Je mehr Zielgruppen, Standorte und Trainer beteiligt sind, desto früher sollte die Planung beginnen.
Besonders Konzeption, Pilotierung, interne Freigaben und Trainerbriefing benötigen Zeit. Ein enger Terminplan kann außerdem den Bedarf an parallel verfügbaren Trainern erhöhen.
Fazit: Das Projektbudget entsteht aus der Architektur
Die Kosten einer unternehmensweiten Vertriebsqualifizierung lassen sich nicht allein aus Tagessatz und Teilnehmerzahl ableiten.
Entscheidend sind insbesondere:
- Zahl der Trainingsgruppen
- unterschiedliche Zielgruppen
- Lernarchitektur und Konzeptionsaufwand
- Pilotierung
- benötigte Trainerkapazitäten
- Projektlaufzeit
- Standorte
- Projektleitung
- Lernformate
- Transfer und Evaluation
- interne Ressourcen
Eine wirtschaftliche Planung versucht deshalb nicht, jede einzelne Position zu minimieren.
Sie sucht eine Projektarchitektur, bei der fachliche Qualität, organisatorische Machbarkeit und Aufwand sinnvoll zusammenpassen.
Sie möchten das Budget für ein umfangreiches Vertriebsprogramm einordnen?
Für eine erste fachliche Einschätzung benötigen Sie noch kein fertiges Feinkonzept.
Eine Projektbeschreibung, Ausschreibung oder Ideenskizze mit ungefährer Teilnehmerzahl, Zielgruppen, Standorten und gewünschtem Zeitraum reicht aus.
Ich prüfe Ihr Vorhaben persönlich und kläre, welche Projektstruktur, Trainerkapazitäten und Leistungen voraussichtlich benötigt werden. Bei geeigneten umfangreichen Projekten kann die Umsetzung gemeinsam mit einem passenden Trainingsunternehmen oder spezialisierten Trainerteam geplant werden.
Unternehmensweite Vertriebsqualifizierung für mehrere Gruppen und Standorte jetzt anfragen.
Dieser Beitrag wird regelmäßig überprüft und bei Bedarf aktualisiert.
